O que Warren Buffett pode ensinar sobre gestão de pessoas, recrutamento e contratação de talentos
No mundo dos investimentos, existe uma ideia poderosa associada à filosofia de Warren Buffett: mais importante do que simplesmente encontrar algo barato é reconhecer qualidade antes que todos percebam o seu verdadeiro valor.
Em sua famosa carta aos acionistas da Berkshire Hathaway de 1989, Buffett sintetizou essa evolução de pensamento ao afirmar que é muito melhor comprar uma empresa extraordinária por um preço justo do que uma empresa apenas razoável por um preço extraordinário.
Mas o que investimentos têm a ver com gestão de pessoas, recrutamento e seleção de profissionais?
Quase tudo.
Empresas também fazem investimentos quando contratam pessoas.
E talvez uma das maiores competências de um gestor seja justamente esta:
encontrar príncipes enquanto o mercado ainda os enxerga como sapos.
O mercado de trabalho também erra na avaliação de valor
Existe uma crença perigosa no processo de contratação: imaginar que o mercado de trabalho precifica corretamente as pessoas.
Nem sempre.
Salários, cargos, currículos e empresas anteriores são indicadores. Mas estão longe de representar perfeitamente o verdadeiro potencial de um profissional.
Existem pessoas extraordinariamente competentes trabalhando em organizações pequenas.
Existem profissionais brilhantes recebendo salários modestos.
Existem jovens talentos que ainda não tiveram oportunidade de demonstrar aquilo que sabem fazer.
Existem pessoas que passaram anos desempenhando funções inferiores à própria capacidade.
E também existe o fenômeno contrário: profissionais extremamente valorizados pelo mercado cuja capacidade de entrega pode não corresponder à reputação construída.
Em outras palavras:
assim como existem ativos subavaliados e superavaliados no mercado financeiro, existem profissionais subavaliados e superavaliados no mercado de trabalho.
É justamente aí que começa a inteligência estratégica em gestão de pessoas.
Currículo não é valor. É apenas evidência de uma trajetória.
Imagine dois candidatos.
O primeiro trabalhou em grandes empresas, possui excelentes títulos acadêmicos, fala com segurança, conhece todas as expressões utilizadas pelo mercado e possui um currículo impecavelmente construído.
O segundo veio de uma empresa pequena, teve menos oportunidades, possui um currículo menos impressionante, mas demonstra enorme capacidade de raciocínio, aprende rapidamente, assume responsabilidades, resolve problemas e possui extraordinária disposição para crescer.
Quem vale mais?
A resposta correta é:
depende.
E justamente por isso contratar pessoas é tão difícil.
O problema começa quando organizações transformam aquilo que deveria ser apenas um indicador em critério absoluto.
Empresa famosa no currículo não significa necessariamente competência extraordinária.
Universidade famosa não garante inteligência prática.
Cargo sofisticado não significa capacidade de liderança.
Falar bem sobre resultados não significa produzi-los.
Da mesma maneira, a ausência desses elementos não significa ausência de talento.
O verdadeiro talento pode estar escondido
Alguns dos melhores profissionais de uma empresa podem ter começado suas carreiras quase invisíveis.
Uma pessoa pode estar trabalhando como assistente e possuir capacidade para coordenar equipes.
Outra pode executar tarefas administrativas enquanto possui talento excepcional para vendas.
Um funcionário operacional pode demonstrar características naturais de liderança que nenhum processo tradicional de recrutamento identificaria.
Talentos não chegam às organizações necessariamente acompanhados de uma placa dizendo:
“ALTO POTENCIAL”.
É função da liderança identificá-los.
Por isso, empresas que desenvolvem mecanismos para descobrir talentos antes dos concorrentes podem construir uma vantagem competitiva extraordinária.
Contratar potencial pode ser mais valioso do que contratar passado
Grande parte dos processos seletivos olha para trás.
Onde você trabalhou?
Que cargo ocupou?
Quantos anos de experiência possui?
Qual foi sua última remuneração?
Essas perguntas são importantes.
Mas existe uma pergunta ainda mais importante:
Até onde essa pessoa pode chegar?
Contratar exclusivamente pelo passado significa comprar aquilo que o mercado já conhece.
Contratar considerando potencial significa tentar identificar aquilo que ainda não foi precificado.
Naturalmente, existe risco.
Nem todo potencial se transforma em desempenho.
Mas organizações capazes de avaliar corretamente características como inteligência, responsabilidade, curiosidade, disciplina e capacidade de aprendizagem conseguem encontrar profissionais extraordinários antes que seus salários e posições profissionais reflitam plenamente suas capacidades.
O erro das empresas que procuram apenas profissionais “prontos”
Existe uma frase muito comum em processos seletivos:
“Precisamos de alguém pronto.”
Mas profissionais totalmente prontos costumam trazer consigo uma consequência bastante previsível:
o mercado também sabe que eles estão prontos.
Logo, disputá-los custa caro.
Salários maiores.
Benefícios maiores.
Headhunters.
Contrapropostas.
Disputa entre empresas.
Quando determinada competência se torna óbvia para todos, parte significativa daquela oportunidade já desapareceu.
A empresa inteligente não abandona profissionais experientes.
Mas desenvolve paralelamente uma competência ainda mais sofisticada:
descobrir talento antes que ele se torne óbvio.
Como identificar um “príncipe a preço de sapo”?
Não existe fórmula perfeita.
Mas alguns critérios são particularmente importantes.
1. Capacidade de aprender
Conhecimentos técnicos podem ser adquiridos.
A velocidade e a disposição para aprender frequentemente possuem valor ainda maior.
Em ambientes empresariais que mudam rapidamente, aquilo que alguém sabe hoje pode ser menos importante do que sua capacidade de aprender amanhã.
2. Capacidade de execução
Existem profissionais extremamente bons em explicar aquilo que deveria ser feito.
E existem profissionais que fazem.
Organizações precisam dos dois tipos.
Mas capacidade de transformar ideias em resultados deve ocupar posição central na avaliação de talentos.
Ideias impressionam. Execução transforma empresas.
3. Responsabilidade
Pessoas responsáveis não procuram permanentemente culpados.
Procuram soluções.
Quando algo dá errado, perguntam:
“O que podemos fazer agora?”
Esse tipo de comportamento possui enorme valor organizacional.
4. Curiosidade
Profissionais extraordinários costumam fazer perguntas.
Querem compreender processos.
Questionam por que algo funciona daquela maneira.
Tentam descobrir formas melhores de executar tarefas.
Curiosidade intelectual é um poderoso indicador de desenvolvimento futuro.
5. Capacidade de resolver problemas
Empresas existem cercadas por problemas.
Consequentemente, pessoas capazes de resolvê-los possuem enorme valor.
Uma boa entrevista deveria avaliar menos a capacidade de decorar respostas e mais a maneira pela qual o candidato pensa diante de situações reais.
6. Caráter e confiabilidade
Competência sem confiabilidade pode destruir uma organização.
Talento técnico impressionante não compensa comportamentos incompatíveis com os valores da empresa.
Um profissional pode aprender ferramentas.
Pode aperfeiçoar técnicas.
Pode adquirir experiência.
Mas confiança continua sendo um dos ativos mais difíceis de construir dentro de qualquer organização.
Contratar bem exige abandonar preconceitos corporativos
Muitas empresas dizem procurar talentos, mas seus processos seletivos procuram padrões.
Determinada faculdade.
Determinado setor.
Determinado número de anos de experiência.
Determinadas empresas no currículo.
Determinada idade.
Determinado estilo de comunicação.
Padronizar facilita o recrutamento.
Mas também pode eliminar pessoas excepcionais.
Trajetórias profissionais extraordinárias nem sempre são lineares.
Algumas contêm fracassos.
Mudanças.
Períodos difíceis.
Empregos pequenos.
Empreendedorismos que não deram certo.
Carreiras interrompidas.
Mudanças completas de profissão.
O verdadeiro desafio é separar trajetórias imperfeitas de profissionais incompetentes.
São coisas completamente diferentes.
Diversidade de trajetória pode significar diversidade de pensamento
Uma organização formada exclusivamente por pessoas com históricos semelhantes tende a produzir formas semelhantes de interpretar problemas.
Quando todos estudaram nas mesmas escolas, trabalharam nas mesmas empresas e percorreram caminhos profissionais semelhantes, existe o risco de construir uma organização altamente qualificada — porém intelectualmente previsível.
Pessoas com experiências diferentes enxergam problemas por ângulos diferentes.
E inovação frequentemente nasce justamente desse conflito saudável entre perspectivas.
Por isso, procurar talentos em lugares onde os concorrentes não estão procurando pode se transformar em estratégia empresarial.
Mas existe um limite ético: não pague salário de sapo para quem você descobriu ser príncipe
Aqui está talvez a parte mais importante dessa metáfora.
Encontrar um profissional extraordinário recebendo abaixo de seu verdadeiro valor pode representar uma excelente contratação.
Mantê-lo deliberadamente sub-remunerado depois de reconhecer sua capacidade é outra coisa completamente diferente.
Isso não é inteligência empresarial.
É visão de curto prazo.
Quando a empresa identifica um profissional excepcional, precisa desenvolver mecanismos para reconhecê-lo.
Promoção.
Remuneração.
Autonomia.
Reconhecimento.
Participação em projetos relevantes.
Plano de desenvolvimento.
Novos desafios.
Porque existe uma regra inevitável:
se você descobriu o valor daquele profissional, cedo ou tarde o mercado também descobrirá.
E quando isso acontecer, alguém poderá oferecer aquilo que sua organização se recusou a oferecer.
Retenção de talentos começa muito antes do pedido de demissão
Muitas empresas somente descobrem o valor de uma pessoa quando recebem sua carta de desligamento.
Nesse momento surgem:
a promoção que nunca veio;
o aumento salarial anteriormente impossível;
a flexibilidade que nunca podia ser concedida;
o reconhecimento que nunca havia sido manifestado.
É uma enorme contradição.
Se um profissional merece determinada valorização depois de apresentar uma proposta de outra empresa, talvez já merecesse antes.
A verdadeira política de retenção não começa com uma contraproposta.
Começa com observação permanente.
O risco oposto: pagar preço de príncipe por um sapo
Toda metáfora possui dois lados.
Se existem excelentes profissionais subavaliados, também existem profissionais superavaliados.
Algumas pessoas desenvolveram extraordinária competência em administrar a própria imagem profissional.
Currículos impressionantes.
Excelente networking.
Comunicação sofisticada.
Grande presença nas redes sociais.
Entrevistas impecáveis.
Nada disso é problema.
O erro está em confundir capacidade de vender competência com competência propriamente dita.
Por isso, processos seletivos deveriam buscar evidências concretas.
O que essa pessoa construiu?
Que problema resolveu?
Qual era sua responsabilidade específica?
Que resultados podem ser atribuídos diretamente à sua atuação?
Como reage quando algo dá errado?
Como trata pessoas que não podem ajudá-la profissionalmente?
Como aprende?
Como recebe críticas?
Como toma decisões?
Essas perguntas podem revelar muito mais do que títulos.
Uma matriz simples para avaliar talentos
Empresas poderiam analisar candidatos e profissionais considerando pelo menos quatro dimensões:
Capacidade de execução
A pessoa consegue transformar objetivos em resultados?
Capacidade de aprendizagem
Consegue adquirir rapidamente novos conhecimentos e competências?
Caráter e confiabilidade
É alguém em quem clientes, colegas e gestores podem confiar?
Valor de mercado atual
Quanto o mercado reconhece e remunera atualmente essas capacidades?
Talvez os maiores talentos escondidos estejam justamente entre aqueles que apresentam notas elevadas nos três primeiros critérios e ainda não receberam reconhecimento proporcional no quarto.
É aí que podem estar os verdadeiros príncipes a preço de sapos.
Gestão de pessoas também é alocação de capital
Uma empresa decide diariamente onde colocar seus recursos.
Compra equipamentos.
Investe em tecnologia.
Aluga imóveis.
Financia marketing.
Adquire empresas.
Mas talvez nenhuma decisão de investimento seja tão importante quanto decidir quem colocar dentro da organização.
Uma contratação extraordinária pode gerar resultados durante anos.
Uma contratação ruim pode produzir custos financeiros, conflitos, perda de clientes, queda de produtividade e deterioração cultural.
Portanto, recrutamento não deveria ser tratado simplesmente como uma função administrativa.
Contratar pessoas é alocar capital humano.
E uma organização que aprende a identificar talentos melhor do que seus concorrentes constrói uma vantagem difícil de copiar.
A empresa que enxerga antes vence antes
Mercados eficientes tendem a reduzir oportunidades evidentes.
Quando todo mundo descobre determinada oportunidade, seu preço aumenta.
Talvez aconteça algo parecido com talentos.
Quando determinado profissional já possui enorme reputação, currículo excepcional, remuneração elevada e várias empresas disputando sua contratação, seu valor deixou de ser segredo.
A maior oportunidade pode estar naquele profissional que ainda não recebeu grandes títulos.
Naquele jovem extremamente curioso.
Na funcionária discreta que resolve problemas que ninguém percebe.
No colaborador que aprende duas vezes mais rápido.
Na pessoa que assume responsabilidades espontaneamente.
No profissional que ainda não encontrou o ambiente adequado para demonstrar tudo aquilo que pode fazer.
A diferença entre empresas comuns e grandes organizações pode estar justamente na capacidade de enxergar essas pessoas primeiro.
Príncipes não devem continuar sendo tratados como sapos
Talvez esta seja a síntese de toda essa reflexão.
Contrate pelo potencial.
Avalie pela entrega.
Desenvolva pela capacidade.
Promova pelo mérito.
Remunere pelo valor.
E jamais espere que o mercado descubra primeiro aquilo que já estava diante dos seus olhos.
Porque talentos extraordinários podem até chegar à empresa custando pouco.
Mas dificilmente permanecerão nela por muito tempo se continuarem sendo tratados como se pouco valessem.
No mercado financeiro, identificar valor antes dos outros pode produzir grandes retornos.
Na gestão de pessoas, pode produzir algo ainda mais importante: